Dans les fusions-acquisitions actuelles dans le secteur de la santé, c’est l’état de préparation en matière de gouvernance qui détermine la certitude de l’opération, plus que l’évaluation. L’analyse des récentes transactions transfrontalières dans le secteur de la santé montre que les écarts de valorisation peuvent ralentir les négociations, mais que la faible maturité de la gouvernance et la planification tardive de l’intégration sont les facteurs les plus courants de rupture de l’accord. L’étude de McKinsey sur les fusions et acquisitions dans le secteur de la santé en 2025 confirme cette constatation. L’état de préparation de la gouvernance et l’alignement de l’intégration sont désormais, au même titre que l’adéquation stratégique, les principaux déterminants de la création de valeur.
Un cadre structuré de préparation à la gouvernance appliqué aux études de marché dans les domaines de la biopharmacie, de la technologie médicale et des services de santé révèle un schéma clair. Les acquéreurs qui évaluent la gouvernance lors de la sélection des cibles et qui alignent les plans d’intégration avant la signature obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que leurs homologues en termes de rapidité, de certitude et de performance après la conclusion de l’opération.
Signaux de marché basés sur les données et implications
La valeur des fusions-acquisitions dans le secteur de la santé a diminué de 12 % en 2024, selon PitchBook Q1 2025. Les transactions avec des scores de gouvernance élevés ont été conclues 30 % plus rapidement et ont permis de dégager 20 à 25 points de pourcentage de synergies en plus, d’après l’analyse comparative de McKinsey. Les transactions multi-juridictionnelles avec un alignement précoce de l’intégration réduisent le risque de retard réglementaire jusqu’à 40 %.
Ces mesures indiquent que la préparation à la gouvernance est passée d’une garantie de conformité à un levier de création de valeur qui influence l’économie de l’opération et les performances post-clôture. Cette carte montre comment les transactions récentes dans les domaines de la biopharmacie, des technologies médicales et des services de santé sont regroupées en fonction de la maturité de la gouvernance et de la certitude de l’opération. Les leaders font preuve d’une grande maturité de gouvernance et d’une grande certitude, tandis que les cibles vulnérables ont besoin d’un correctif de gouvernance avant de pouvoir dégager de la valeur.
Cette carte montre comment les transactions récentes dans les domaines de la biopharmacie, des technologies médicales et des services de santé sont regroupées en fonction de la maturité de la gouvernance et de la certitude de l’opération. Les leaders font preuve d’une grande maturité en matière de gouvernance et d’une grande certitude, tandis que les cibles vulnérables nécessitent des mesures correctives en matière de gouvernance avant de pouvoir dégager de la valeur.
Modèles stratégiques avec impact décisionnel
Acquisition de capacités Exemple : Acquisition de Shockwave Medical par Johnson & Johnson pour améliorer son portefeuille de produits cardiovasculaires Impact de la décision : La clarté de la gouvernance sur l’intégration de la force de vente et du réseau de médecins a permis au comité d’investissement d’approuver une accélération de la croissance du chiffre d’affaires.
Expansion de la contiguïté Exemple : Acquisition d’Olink Holding par Thermo Fisher en vue d’intégrer des capacités en protéomique Impact de la décision : La compatibilité de la gouvernance en matière de R&D a supprimé les primes de risque d’intégration, ce qui a permis de signer l’accord à sa pleine valeur et sans retard.
Mise à l’échelle de la plate-forme Exemple : Acquisition par Merck de Harpoon Therapeutics pour un pipeline d’immuno-oncologie Impact de la décision : Des paiements d’étape liés à des garanties de gouvernance ont permis l’approbation d’une plateforme très incertaine.
Actions hautement prioritaires avec un retour sur investissement mesurable
Étape 1 : Intégrer l’évaluation de la gouvernance dans la sélection des cibles Propriétaire : Responsable de l’intégration Impact : Raccourcissement de la procédure de diligence d’environ 25 %.
Étape 2 : Associer les lacunes en matière de gouvernance aux conditions de la transaction Propriétaire : Équipe de structuration de la transaction Impact : Réduire le risque d’ajustement de l’évaluation d’environ 15 %.
Étape 3 : S’engager à prendre des mesures correctives en matière de gouvernance avant la clôture de l’exercice Propriétaire : Sponsor exécutif Impact : Augmenter la préparation opérationnelle dès le premier jour d’environ 20 %.
Synchroniser la conception de l’intégration à partir de la lettre d’intention
- Nommez le responsable de l’intégration avant la fin de l’audit afin d’éviter un retard de deux à trois mois dans la mise en œuvre.
- Aligner les étapes réglementaires et opérationnelles pendant la rédaction de l’APS afin d’éliminer les temps morts entre la clôture et le début de l’intégration.
- Contrôler le tableau de bord des synergies dès le premier jour afin d’améliorer de 10 à 15 % le taux de capture de la première année.
Pourquoi maintenant
- La FDA et l’EMA resserrent les délais d’approbation pour la santé numérique et les produits biologiques avancés à partir de 2026.
- Le marché des capitaux s’oriente vers des actifs prêts à être mis en conformité en 2025 et 2026
- L’épuisement des brevets dans de nombreux domaines thérapeutiques d’ici 2027 accélère le remplacement du pipeline.
La préparation à la gouvernance et la synchronisation de l’intégration ne sont plus des considérations secondaires. Ce sont des facteurs décisifs qui détermineront quelles organisations seront à la tête du prochain cycle de fusions-acquisitions dans le secteur de la santé.
