Bei den heutigen Fusionen und Übernahmen im Gesundheitswesen bestimmt die Bereitschaft zur Unternehmensführung die Sicherheit des Geschäfts mehr als die Bewertung. Die Analyse der jüngsten grenzüberschreitenden Transaktionen im Gesundheitswesen zeigt, dass Bewertungslücken die Verhandlungen verlangsamen können, aber eine unzureichende Governance-Reife und eine verspätete Integrationsplanung sind die häufigsten Deal Breaker. Die McKinsey-Studie 2025 über M&A im Gesundheitswesen bestätigt dieses Ergebnis. Die Bereitschaft zur Governance und die Ausrichtung der Integration sind jetzt neben der strategischen Passung die wichtigsten Faktoren für die Wertrealisierung.
Ein strukturierter Rahmen für die Bereitschaft zur Übernahme von Unternehmen in den Bereichen Biopharma, Medizintechnik und Gesundheitsdienstleistungen zeigt ein klares Muster. Akquisiteure, die die Unternehmensführung während der Auswahl des Zielunternehmens bewerten und die Integrationspläne vor der Unterzeichnung anpassen, übertreffen ihre Konkurrenten in Bezug auf Geschwindigkeit, Sicherheit und Leistung nach dem Abschluss.
Datengestützte Marktsignale und Auswirkungen
Laut PitchBook Q1 2025 ist der Wert von Fusionen und Übernahmen im Gesundheitswesen im Jahr 2024 weltweit um 12 Prozent gesunken. Transaktionen mit hohen Governance-Scores wurden 30 Prozent schneller abgeschlossen und erzielten laut McKinsey-Benchmarking 20 bis 25 Prozentpunkte mehr Synergieeffekte. Transaktionen mit mehreren Rechtsordnungen und frühzeitiger Integrationsanpassung verringerten das Risiko regulatorischer Verzögerungen um bis zu 40 Prozent.
Diese Kennzahlen deuten darauf hin, dass sich die Governance-Reife von einer Schutzmaßnahme für die Einhaltung von Vorschriften zu einem Hebel für die Wertschöpfung entwickelt hat, der die Wirtschaftlichkeit des Geschäfts und die Leistung nach dem Abschluss beeinflusst. Diese Karte veranschaulicht, wie sich die jüngsten Transaktionen in den Bereichen Biopharma, Medizintechnik und Gesundheitsdienstleistungen nach Governance-Reife und Transaktionssicherheit gruppieren. Führende Unternehmen weisen sowohl eine hohe Governance-Bereitschaft als auch eine hohe Sicherheit auf, während anfällige Ziele eine Governance-Sanierung benötigen, bevor der Wert freigesetzt werden kann.
Diese Karte veranschaulicht, wie sich die jüngsten Transaktionen in den Bereichen Biopharma, Medizintechnik und Gesundheitsdienstleistungen nach Governance-Reife und Transaktionssicherheit gruppieren. Führende Unternehmen weisen sowohl eine hohe Governance-Bereitschaft als auch eine hohe Sicherheit auf, während anfällige Ziele eine Governance-Sanierung benötigen, bevor der Wert freigesetzt werden kann.
Strategische Modelle mit Entscheidungswirkung
Kompetenzerwerb Beispiel: Die Übernahme von Shockwave Medical durch Johnson & Johnson zur Erweiterung des kardiovaskulären Portfolios Entscheidungswirkung: Dank klarer Vorgaben für die Integration von Vertriebsmitarbeitern und Ärztenetzwerken konnte der Investitionsausschuss eine beschleunigte Umsatzsteigerung genehmigen.
Erweiterung der Nachbarschaft Beispiel: Die Übernahme der Olink Holding durch Thermo Fisher zur Integration der Proteomik-Kapazitäten Auswirkungen der Entscheidung: Kompatibilität in der F&E-Governance beseitigt Integrationsrisikoprämien und ermöglicht die Unterzeichnung zum vollen Wert und ohne Verzögerungen
Plattform-Skalierung Beispiel: Die Übernahme von Harpoon Therapeutics durch Merck für eine Immuno-Onkologie-Pipeline Auswirkungen der Entscheidung: Meilensteinzahlungen in Verbindung mit Governance-Sicherheitsvorkehrungen ermöglichten die Zulassung einer Plattform mit hohem Unsicherheitsfaktor
Maßnahmen mit hoher Priorität und messbarem ROI
Schritt 1: Einbettung von Governance-Scoring in das Target-Screening Verantwortlicher: Integrationsleiter Auswirkungen: Verkürzung der Sorgfaltspflicht um etwa 25 Prozent
Schritt 2: Verknüpfung von Lücken in der Unternehmensführung mit den Transaktionsbedingungen Verantwortlicher: Deal Structuring Team Auswirkungen: Verringerung des Wertberichtigungsrisikos um etwa 15 Prozent
Schritt 3: Verpflichten Sie sich, die Governance vor dem Abschluss zu verbessern Verantwortlicher: Executive Sponsor Auswirkungen: Erhöhung der Betriebsbereitschaft am ersten Tag um etwa 20 Prozent
Synchronisieren Sie den Integrationsentwurf aus dem LOI
- Ernennen Sie den Integrationsleiter vor Abschluss der Prüfung, um eine Verzögerung von zwei bis drei Monaten bei der Inbetriebnahme zu vermeiden.
- Abstimmung der regulatorischen und operativen Meilensteine während der SPA-Erstellung, um Leerlaufzeiten zwischen Abschluss und Integrationsbeginn zu vermeiden
- Überwachen Sie das Synergie-Dashboard vom ersten Tag an, um die Erfassungsrate im ersten Jahr um 10 bis 15 Prozent zu verbessern.
Warum jetzt
- FDA und EMA verschärfen die Zulassungsfristen für Digital Health und fortschrittliche Biologika ab 2026
- Kapitalmarkt verlagert sich in den Jahren 2025 und 2026 auf Compliance-konforme Anlagen
- Patentklippen in mehreren Therapiegebieten bis 2027 treiben beschleunigten Austausch der Pipeline voran
Abschließende Überlegung Die Bereitschaft zur Governance und die Synchronisierung der Integration sind nicht länger zweitrangige Überlegungen. Sie sind entscheidende Faktoren, die bestimmen werden, welche Organisationen den nächsten Zyklus von Fusionen und Übernahmen im Gesundheitswesen anführen werden.
