Nelle odierne fusioni e acquisizioni nel settore sanitario, la preparazione della governance determina la certezza dell’accordo più della valutazione. L’analisi delle recenti transazioni transfrontaliere nel settore sanitario mostra che le lacune nella valutazione possono rallentare le trattative, ma la scarsa maturità della governance e la pianificazione tardiva dell’integrazione sono le cause più comuni di rottura dell’accordo. La ricerca di McKinsey sulle fusioni e acquisizioni nel settore sanitario nel 2025 conferma questo dato. La preparazione della governance e l’allineamento dell’integrazione sono ora i fattori principali che determinano la realizzazione del valore.
Un quadro strutturato di preparazione alla governance applicato alle analisi di mercato nei settori biofarmaceutico, medtech e dei servizi sanitari rivela un chiaro schema. Gli acquirenti che valutano la governance durante la selezione degli obiettivi e che allineano i piani di integrazione prima della firma, superano costantemente i colleghi in termini di velocità, certezza e performance post chiusura.
Segnali di mercato guidati dai dati e implicazioni
Il valore delle fusioni e acquisizioni nel settore sanitario a livello globale è diminuito del 12% nel 2024, secondo PitchBook Q1 2025. Le operazioni con punteggi di governance elevati si sono chiuse il 30% più velocemente e hanno generato sinergie superiori di 20-25 punti percentuali, secondo il benchmarking di McKinsey. Le transazioni multi giurisdizione con un allineamento precoce dell’integrazione hanno ridotto il rischio di ritardi normativi fino al 40%.
Queste metriche indicano che la preparazione della governance è passata da una salvaguardia della conformità a una leva di creazione di valore che influenza l’economia dell’operazione e le prestazioni successive alla chiusura. Questa mappa illustra come le recenti transazioni nei settori biofarmaceutico, medtech e dei servizi sanitari si raggruppino in base alla maturità della governance e alla certezza dell’operazione. I leader dimostrano un’elevata preparazione in materia di governance e un’alta certezza, mentre gli obiettivi vulnerabili richiedono una correzione della governance prima di poter sbloccare il valore.
Questa mappa illustra come le recenti transazioni nei settori biofarmaceutico, medtech e dei servizi sanitari si raggruppino in base alla maturità della governance e alla certezza dell’operazione. I leader dimostrano un’elevata preparazione in materia di governance e un’alta certezza, mentre gli obiettivi vulnerabili richiedono una correzione della governance prima di poter sbloccare il valore.
Modelli strategici con impatto decisionale
Acquisizione per riempire le capacità Esempio: L’acquisizione di Shockwave Medical da parte di Johnson & Johnson per migliorare il suo portafoglio cardiovascolare Impatto decisionale: La chiarezza della governance sull’integrazione della forza vendita e della rete di medici ha permesso al comitato di investimento di approvare un’accelerazione della crescita dei ricavi.
Espansione delle adiacenze Esempio: Acquisizione di Olink Holding da parte di Thermo Fisher per integrare la capacità proteomica Impatto decisionale: La compatibilità nella governance della R&S ha eliminato i premi per il rischio di integrazione, consentendo la sottoscrizione alla piena valutazione e senza ritardi.
Scalata della piattaforma Esempio: L’acquisizione da parte di Merck di Harpoon Therapeutics per una pipeline immuno-oncologica Impatto decisionale: I pagamenti basati su milestone e legati a garanzie di governance hanno permesso l’approvazione di una piattaforma ad alta incertezza.
Azioni ad alta priorità con un ROI misurabile
Fase 1: Incorporare il punteggio di governance nello screening degli obiettivi Proprietario: Responsabile dell’integrazione Impatto: Accorciare la diligenza di circa il 25%.
Fase 2: Collegare le lacune della governance ai termini della transazione Proprietario: Team di strutturazione della transazione Impatto: Ridurre il rischio di aggiustamento della valutazione di circa il 15%.
Fase 3: Impegnarsi nella correzione della governance prima della chiusura Proprietario: Sponsor esecutivo Impatto: Aumentare la prontezza operativa del primo giorno di circa il 20%.
Sincronizza il progetto di integrazione dalla LOI
- Nomina il responsabile dell’integrazione prima della fine della diligenza per evitare due o tre mesi di ritardo nell’avvio dell’attività.
- Allineare le milestone normative e operative durante la stesura dello SPA per eliminare i tempi morti tra la chiusura e l’inizio dell’integrazione.
- Monitorare il cruscotto delle sinergie fin dal primo giorno per migliorare il tasso di acquisizione del primo anno del 10-15%.
Perché ora
- FDA ed EMA hanno ristretto le tempistiche di approvazione per la salute digitale e i biologici avanzati a partire dal 2026
- Il mercato dei capitali si sposta verso gli asset pronti per la compliance nel 2025 e 2026
- La scarsità di brevetti in diverse aree terapeutiche entro il 2027 determina un’accelerazione della sostituzione della pipeline
Pensiero conclusivo La preparazione alla governance e la sincronizzazione dell’integrazione non sono più considerazioni secondarie. Sono fattori decisivi che determineranno quali organizzazioni guideranno il prossimo ciclo di fusioni e acquisizioni nel settore sanitario.
