出售企业时获取公平的市场价值

将企业移交给新主人的原因有很多。可能是因为健康原因、退休、家庭或个人情况，或者想要专注于其他兴趣。无论出于何种原因，总有一天要将家族企业传承下去。为了使企业继续取得成功，做好传承规划非常重要。事实上，这不仅对企业和所有相关员工都有好处，而且对所有者的福祉也有好处。对于大多数创办了自己的企业或一生中大部分时间都在经营企业的人来说，他们都希望看到企业继续蓬勃发展。有了良好的继任规划，企业对新主人来说就有更大的价值，也更有可能取得成功。 企业交接规划理想情况下应在事件发生前三年左右开始，以便顺利过渡。尽管对于大多数所有者来说，企业是他们最宝贵的资产，但很少有人考虑继任规划。因此，只有不到三分之一的家族企业能够传承到下一代，只有十分之一能够传承到下一代。规划企业传承对于改善这些数字至关重要。但由于企业所有者参与了企业的日常运营，这一点很容易被忽视。本文旨在帮助您了解在规划家族企业传承时需要考虑的事项。 目标是什么？ 大多数所有者的主要目标是： 财务安全； 企业的持续成功；能够将财富顺利地传承给下一代；以及 忠于企业的员工的福祉。 考虑到这些因素，企业传承有几种不同的可能性： 单一所有者： 所有者必须评估继任者是否不仅愿意承担企业的所有权，而且他们是否具备能力并对企业充满热情。通常，所有者会希望自己的孩子来接管公司，但即使他们热衷于这样做，他们的能力和兴趣也可能截然不同。在决定交接之前，请考虑所有这三个因素：继任者的意愿、能力和动机。如果这三个因素中的任何一个都不存在，那么公司就不太可能成功，而且可能会成为负担。在这种情况下，最好考虑其他选择，包括资本重组或出售并将资金转入遗产。 多名所有者： 将公司所有权分配给几个人似乎是个好主意，每个人担任不同的角色，无论是运营角色还是非运营角色。不同的人有不同的才能和兴趣，这似乎可以实现一个完整的解决方案。但在实践中，如果有多个所有者，这可能会引起很多摩擦。这是因为每个人都想按照自己的方向发展。最终可能会引发权力斗争，进而对家庭和员工产生非常负面的影响，最终导致企业倒闭。 此外，财富分配不均的情况也很常见。这是因为有些人在公司中比其他人更活跃。 如果所有者确实希望将企业传给多个所有者，那么最好寻求专业建议，以了解如何最好地完成这笔交易。每个公司和家庭的情况都不同，因此继任计划非常详细。并考虑所有变量，以找到令人满意且可行的解决方案。 但是，如果似乎不太可能实现可持续的工作模式，那么最好考虑出售企业并将资金存入遗产进行分配。 没有继承人： 如果没有继承人，可以选择出售或进行资本重组。可以将其出售给企业中的员工，也可以将其投放市场。无论如何，都要精心规划，以最佳潜力出售企业。这不仅能实现高价值，还能确保企业未来的成功。 总而言之，规划家族企业的传承至关重要。周密规划，才能确保企业成功地传承给子孙后代。规划中要包含明确的目标，并考虑由谁来接管企业。如果对继任者的意愿、能力或动机存在疑问，所有者应该认真考虑资本重组。或者，与其让企业成为负担而倒闭，不如出售企业。

在经济衰退时期考虑发展业务可能看起来有些奇怪，但实际上，您可以做很多事情来保持业务健康发展，并抓住许多在经济繁荣时期可能没有的机会。现在是时候专注于改进了。我们可以回顾以往的经济衰退，吸取一些教训。以下是一些过去行之有效的方法： 1. 加强财务管理。 在经济繁荣时期，人们很容易在财务上松懈，通常有很多方面可以改进。以下是一些建议： 确保您的簿记准确无误并经过适当的审计，以防止任何管理不善。 尽快收回款项，最好是预付款。 不要囤积业绩不佳的资产或周转缓慢的库存。 审查大额支出，削减不会损害业务的部分。 批量采购以节省运费或节省开支。 2. 保持良好的现金状况。 在经济衰退的下行周期中，保持稳定的现金状况至关重要。这意味着企业可以用现金和流动资产的组合来偿还债务。稳定的现金状况使企业在与供应商和银行打交道时处于有利地位。 3. 现在是收购的好时机。 虽然这听起来可能违反直觉，但在经济衰退期间，市场上有很多被低估的资产，如果选择得当并制定正确的计划，这些资产可以转化为强劲的现金流。保持警惕，目标明确。这样你就能在经济衰退中发展业务。 4. 以优惠的价格获得长期交易。 在经济衰退时期，人们可能渴望达成交易，因此现在是以低于市场价值的价格谈判长期交易的好时机。这可以是任何交易，从房产租赁到电话系统，再到保险。这也是与供应商达成长期交易的好时机。 5. 评估产品的市场价值。 在经济衰退期间，客户需求可能会发生变化。确保您的产品能够满足这些需求。思考如何提升产品的感知价值以适应时代变化。可以通过捆绑销售的方式提升产品的吸引力，同时不要忘记留住现有客户。吸引新客户需要投入更多资金。 6. 不要削减营销开支。 虽然削减开支很诱人，但营销并非削减开支的最佳方式。现在是时候利用营销手段打造强大的品牌，保持领先地位了。此外，还要留意那些即将倒闭的公司的客户，并制定抓住他们的策略。 7. 扩大分销渠道。 在经济衰退时期，人们寻求更多业务，因此现在是寻找新分销渠道的机会。你或许可以利用现有渠道获得更优惠的价格，或者用更好的渠道取而代之。 8. 保护业务核心。 如果你确实需要削减开支，请确保不要触及业务核心。评估业务的核心是什么，并持续投资于此，因为这正是公司需要增长的地方。你可能需要削减其他领域的开支或将其外包。 9....

对于企业主来说，最难回答的问题之一就是“什么时候才是出售企业的最佳时机？” 虽然需要考虑的方面很多，但最终还是取决于企业主是否愿意继续拥有该企业。每个企业都会有一个临界点，即它不再符合当前所有者的计划；到了那个时候，所有者就需要出售企业了。幸运的是，确定这个临界点相对容易。 作为更大战略的一部分 有些企业主创建和培育企业只是为了日后出售。利用企业获取更大利润本身就令人兴奋，尤其是在该企业被收购时业绩不佳的情况下。虽然这可能需要一些时间和资金投入，但这种挑战是值得的，尤其是在培育企业的过程中存在某种特殊的挑战。考虑到任何企业的潜力，投资都可能存在风险，但有时这种风险是值得的。 企业主需要留意企业何时准备出售的迹象。理想情况下，当企业能够自给自足，发展到极致，并且盈利状况良好时，业主必须开始从企业中抽身，并确保企业拥有令人印象深刻的业绩。如果适用，评价需要尽可能正面，并且企业声誉必须卓越，才能获得最佳销售业绩。 在投资组合中不再有意义 一些业主倾向于收购特定类型的企业，或试图避开其他类型的企业。经营企业的一部分是，有时企业需要随着时间的推移改变其性质；商业模式会随着时代的变迁而改变，或者企业本身也会改变其性质。例如，汉堡店可能会变成寿司店，或者企业周围的街区可能会从高档社区变成破败街区。 有时，企业的声誉可能会受到打击，不再受欢迎。在这种情况下，出售企业可能很困难，尤其是在声誉或位置发生变化的情况下。出售企业虽然合情合理，但也可能举步维艰；业主必须找到吸引新业主的卖点。只有当该地点仍在盈利时，这才会有所帮助，但该地点的历史、中心位置，甚至良好的平面布局，都有助于出售。业主只需找到优势并加以宣传，即可清算相关企业。 企业不再盈利 有些企业达到极限后，便迅速陷入困境。有时只是业主与企业之间不匹配，有时只是企业在错误的时间和地点运营，但企业本身不太可能盈利。业主可能会选择出售企业，而不是继续投资。虽然大多数不盈利的企业会被部分出售，甚至连地皮都一起出售，但企业在仍在运营时就被出售的情况并不少见，尤其是在企业仍在盈利的情况下。 业主不再想经营企业 有些业主只是到了不想再经营下去的地步。这可能仅仅是因为业主想退休、想创业，或者对企业不再感兴趣。这种情况很常见；业主厌倦了现有的企业，决定离开。最大的问题是，业主需要确保他们仍然能以合理的价格出售企业；那些试图放弃企业的人往往会以远低于市场价格的价格出售企业。在这种情况下，聘请一位经纪人会很有帮助，尤其是当业主对企业有某种情感依恋时。 简而言之 企业主可能会在几个关键时刻决定出售企业。一旦企业到了这个关键时刻，就尽快出售。这样做是为了避免业主改变主意，而且可能需要聘请一位经纪人。最终，为了所有相关人员的利益，业主最好在认为时机成熟时尽快出售企业。现在您知道何时是出售您的企业的最佳时机。

如何出售我的企业： 什么是 EBITDA？EBITDA 与企业卖家相关吗？如果您正在出售企业并且刚刚开始了解它，那么您现在一定意识到 EBITDA 是一个经常被用作评估企业价值的重要数字的术语。但是，除非您之前已经出售过企业，否则您可能不知道它的含义。更确切地说，您知道如何计算它吗？今天我们将了解这两个问题，因为 EBITDA 可能是决定您的企业在市场上价值的关键数字。 什么是 EBITDA？ 首先，EBITDA 的简称是“息税折旧摊销前利润”。它通常用于比较两家或多家不同公司的财务实力。当你比较两家不同公司的盈利能力时： 贴现不同融资业务的利息支出、 忽略税收以避免不同政治管辖区之间的差异、 忽略资产折旧以避免资产组合差异带来的影响，以及 源自不同收购历史的摊销，这些都会变得有趣。 EBITDA...

作为一名商人，收购一家企业是一项重大决策，需要您在经营过程中做出诸多战略性调整。您不仅需要管理现有业务，还必须确保收购的公司能够为您带来良好的投资回报率。收购新企业后的首要任务是妥善管理，并且不能损害现有业务的盈利能力。最初的几个月至关重要，因为它将决定您的业务运营方向，并为您的新业务建立整合机制。收购后的所有活动都需要果断的规划、快速的行动和以结果为导向的策略。 收购企业后会发生什么？以下是预期结果： 您需要做的第一件事是寻找一种切实可行且快速的整合方法。如果您现有的业务与新业务属于同一领域，那么合并账簿会更容易一些。您不会孤立地收购该公司，因为您还会获得其资源。此外，您还将获得资产、人力资源、负债和其他义务。除非您完成现有合同，并确定哪些人值得留任，否则您无法重新开始。 初始阶段要求 在收购新企业的兴奋中，许多买家匆忙进入整合和增长阶段。然而，仓促发展会导致资源分散、管理不善和信息匮乏等诸多问题，从而给买家带来巨大损失。当您拥有一家新企业时，初始阶段需要您进行额外的尽职调查，核对从前任所有者那里获得的所有负债和账簿，并与员工进行问答。您会发现，前任所有者可能不会留出时间来解答您的购后疑问，因此，为了以防万一，最好在准备购买协议时与卖方约定时间。 意外挑战 新企业很有可能会给您带来新所有者未曾预料到的意外挑战。当您收购一家企业时，您可能会惊讶地发现，这家公司采用着与以往不同的运营、战略和工作机制。即使您拥有一家类似的公司，您也可能会发现，您收购的公司在日常运营中采用了不同的方法。虽然您可能不依赖高科技软件，但您收购的公司可能正在使用成熟的现代化工具。一旦您接手这家公司，您应该预料到会有很多这样的情况。 与利益相关者打交道 您的业务需要您与所有利益相关者互动，因此您可能在初期会有所顾虑。一家公司会有员工、客户、合同代理机构以及许多其他关系，除非您想彻底改变一切，从头开始，否则您将不得不与所有利益相关者打交道。您必须了解现有的组织规划，制定新的组织架构，并有效地将您的战略传达给所有利益相关者。理想情况下，最初的两个月足以让您与那些您希望在新业务中继续合作的人达成愿景一致。 竞争劣势 您可能是一位成功的商人，但当您收购一家企业时，您可能会发现该公司继承了显著的竞争劣势。被收购企业的客户、供应商甚至竞争对手很可能认为该公司实力较弱。因此，您可能会很快失去一些业务。所有权变更可能让很多人感到不快，因为他们可能觉得公司正在苦苦挣扎。收购时机至关重要，尤其是在与新企业的主要客户会面时。然后重申并维护与所有客户的关系。 变革管理的复杂实践 最糟糕的情况是被收购后等待您的业务工作压得喘不过气来。不要感到惊讶，因为变革管理从来都不是一件容易的事。坚持合理的团队结构，实施战略，赢得人们的信任。这样，您就能更容易地适应并掌控新企业。收购后的前六个月很可能将决定您在管理风格和战略下的工作基调。不要回避利用企业现有的最佳实践。并制定计划来提升整体盈利能力。 这些都是需要预见的事情。所以，不要等待任何意外。在接手新业务之前，要了解预期情况，并了解经营企业所需的战略变革。